Врозь, но вместе: Особенности менеджмента при работе с удаленными сотрудниками

5














Preply строит международную команду в сердце Украины. Компания уже преодолела долгий путь, хотя текущий продукт был запущен всего пару лет назад. Сегодня наша образовательная платформа получает платежи из более чем 130 стран, хотя официально запущена только на семи рынках: Украины, Польши, Германии, России, Турции, Мексики и Бразилии. До конца года мы планируем удвоить количество стран присутствия.

Обслуживание разных рынков заставляет искать креативные решения в области привлечения и менеджмента сотрудников. На данный момент мы успешно объединяем работу удаленную и в офисе.

Дополнительным стимулом организовать удаленную работу внутри компании послужили запуск платформы в Польше и наше участие в международном акселераторе Techstars Berlin. Весной 2015 года к нам присоединился первый удаленный сотрудник из Польши, а спустя несколько месяцев, когда сооснователи Дмитрий Волошин, Сергей Лукьянов и я уехали в Берлин, мы оказались и вовсе разделены на три страны: Украину, Польшу и Германию. На тот момент нас было всего семеро, а в конце программы Techstars (сентябрь 2015) — уже двенадцать. Пятерых новых сотрудников мы наняли удаленно, удаленно строили и все процессы. Более того, я оставался в Берлине на протяжении еще трех месяцев до конца 2015 года, так что отсутствовал в Украине полгода. За это время команда еще подросла — к началу 2016 года нас было двадцать человек, включая иностранцев из Бразилии, Мексики и Польши, которых мы перевезли в Киев. А также увеличивалось количество людей, которые начали работать в других странах: плюс два человека в Польше, новый HR в это время находился в Гане, еще одна сотрудница начала с нами работать из Германии. Мы активно росли.

У нас была проблема операционного менеджмента, и в какой-то момент я уже думал, что это данность. Почему? Этому способствовал быстрый рост команды и удаленность сотрудников. С начала 2015 года в компании каждые два месяца менялась организационная структура, соответственно менялись все внутренние процессы и инструменты управления и планирования.

Мы делим управление компанией на четыре составляющие: стратегию, квартальные цели, квартальный roadmap и задачи каждого сотрудника по неделям. К этому мы пришли не сразу. Начинали мы с общей стратегии и понедельного планирования. Think global, act local.

Управлять задачами по неделям нам помогал Agile менеджмент. Если быть точным, мы использовали Scrum методологию. Scrum помогал нам систематизировать планирование еще когда нас было трое. Долгое время мы использовали Trello для Scrum планирования, хотя изначально Trello больше приспособлен для Kanban. С ростом команды стратегического и недельного планирования стало не хватать. Мы перешли на квартальный roadmap и начали записывать все наши задачи на квартал с помощью

Натисніть на стрілку що б перейти до наступної сторінки

Оставить комментарий